开发能否成功，在于各个角色是否明白各自应该担当的工作内容，目标要一致，我把项目的角色分为主担、辅担两类，业务开发是项目的主担，对项目负责，管理是辅担，由公司管理部门对项目的过程指标进行检查和提供帮助。两类角色都是非常必要的，只是要有侧重，尽管相互制衡，但是管理角色做的是辅助流程，不是关键路径，就是不要过早的让这些角色由“一票否决”的权力。
开发主担主要是业务分析、设计、开发和测试，实际上抓好两个关键要素就可以，一个是业务设计，一个是任务管理。任务管理的基础也是业务设计充分，不清楚不做，粒度要细，要让开发人员真正明白要做什么。之所以项目做不好，业务理解设计不充分占绝大多数，造成任务的分解做不下去，文档也写不好，一个项目业务的理解其实掌握在少数人手里面，不可能全部都清楚，是个逐步细化和知识转移的过程，这就要求每日的沟通，明白这一点，就知道怎么去做好项目，其它的都是技术手段。
至于管理控制环节，比如SCM、QA，则要尽量的让大家感觉不到他们的存在，他们只是按计划在关键节点时出现，并且随时提供支援。审核的发起由他们来做，结果的判定以业务满足和客户开发过程标准满足为主，在能力不足的情况下，不要让他们有影响项目进度的决策权，项目经理做方案，公司领导来决策。测试也直接纳入到项目经理的管理，对项目经理负责。 敏捷、Scrum等都是提供了一些很好的方法，不过做项目首先要明白做什么，这个问题解决了，方法就有用武之地。
至于团队合作这样的软性指标，更多是一种措辞，项目经理首先要做好定位，搞清楚哪些是自己该做的，哪些是公司该做的，你要做的就是用手上的资源把项目做好。
把业务需求理解清楚，把任务分解调度好，对客户、对上级做好沟通，减少对项目组的干扰，按时把工作做好，最终的目标是按时能拿到奖金。
目标单一，其它的都是手段，方法的引进只是为了解决最关键的问题，一次能做好一个就是成功。 

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